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开源节流 通过成本管理为印刷企业“创收”

2013-10-17 18:15:50      点击:
    成本管理不单指“为企业省钱”,更蕴含“花小钱挣大钱”的经营智慧。


    成本控制的好坏,直接影响着企业的市场竞争优劣,是印刷企业参与竞争的法宝和提高盈利的直接方法。如今,激烈的市场竞争使印刷企业逐渐走入微利时代。所以,不少印刷企业已经把降低成本作为超越同行的核心竞争力。成本管理,是对印刷企业在生产经营过程中发生的一切费用和所形成的产品成本,进行组织、预测、计划、分析、控制和监督、考核等方面的工作,它是印刷企业管理的重要组成部分。


    “细枝末节”看成本


    我国印刷企业大多数印刷成本管理水平不高,普遍存在以下问题。


    第一,企业成本观念模糊。


    企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和。许多印刷企业在成本管理中只注重对变动成本的管理,如对生产上纸张损耗、油墨使用、人员增减等紧抓不放,在定价和核价时却没有全部考虑固定成本,如固定资产折旧、管理人员工资分摊、销售费用与提成等。由于成本观念模糊,使得生产与经营难以统一,使企业效益受损,难以适应市场经济的快速发展。


    第二,对以资本为纽带的资本运营观念缺乏认识。


    由于行业的竞争和部分客户结算缓慢,维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域,库存产品多,应收账款居高不下,资金成本隐形上升、资金周转速度延缓、资金增值率和创造的效益不明,更谈不上保值和增值。甚至有一些印刷厂闲置着价值近千万元的印刷机。


    第三,企业成本管理观念陈旧、手段老化。


    很多印刷企业成本管理没有抓到本质的东西,只是停留在节约各项开支的表面管理上。这种管理方式虽然会使成本费用有所降低,但降低的弹性很小,其实提高效率才是降低成本的有效途径。效率的提高离不开技术的进步,所以重视科技发明并使之迅速转化为生产力,也是印刷企业迫切需要解决的问题。此外,成本管理的手段仍处于手工操作阶段,比较老化,缺乏现代化管理手段。


    第四,成本管理信息滞后。


    成本管理需要依据市场信息和生产流程进行科学的预测、分析和决策。但在现实工作中,企业的成本管理仍停留在粗放模式上,公司库房货物存放、材料采购、领用材料、销售开票有一定的随意性,各环节材料的进、销、存信息滞后,不利于下一步成本精细化管理。此外还存在为达到某一目的,人为调节成本数字,造成企业虚盈实亏的情况。这些问题不但给财务部门带来了烦恼,还容易使企业生产陷入恶性循环。因此,要对传统的成本管理进行改进,使之与市场经济相适应,从而推动印刷企业的快速发展。


    “方方面面”找效益


    第一,树立现代科学的成本管理新理念。


    要树立科学的成本意识和成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。要努力以尽可能少的成本付出获取更多的经济效益,当然,这并不是指孤立地减少成本支出,而是从成本与效益的比较中达成相对成本最小化。有些成本的增加会带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。例如,引进新设备要增加开支,但因此可节省设备维修费用和提高生产效率,从而提高企业的综合效益;为减少废次品数量而发生的检验费,虽然会使企业的近期成本有所增加,但企业市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高。这些支出其实体现了“花钱是为了省钱”,蕴含着成本效益观。


    印刷企业应该在制度创新的基础上实现管理创新,激励员工增强成本意识,发扬主人翁精神,做到各尽所能;通过广泛开展节能降耗方面的教育活动,引导员工积极投身于挖潜增效活动之中,最大限度地降低成本。


    第二,要做到全盘成本考虑,不能顾此失彼。


    成本管理关系到企业生产经营的方方面面,印刷企业应树立全程控制的观念,强调整体与全局。只关注某一方面而忽视其他方面的存在,顾此失彼,将会给企业带来严重后果,使成本管理“竹篮打水一场空”。我们经常听到这样的事例:一些企业只重视生产成本管理,却忽视市场拓展方面的成本控制,以至于营销费用过高。业务人员为了一笔业务,请客吃饭、找人送礼到最后发现并不赚钱。还有一些企业只关心设备购置前的调研、招标,忽视投产后的设备维护管理,以至于进口的新设备不到几年就大修,提前进入了“更年期”。因此,加强成本管理,必须加强对生产经营全过程的控制,即要对市场、采购、印刷、售后、财务、后勤等多个环节进行跟踪控制。企业可以从做好成本投入前的调查分析、控制好成本投入的实施过程、反馈并完善实施中的问题三个方面来考虑。


    第三,要以激励考核为手段,挖掘降低成本的潜力。


    “质量是企业的生命,员工是企业的支柱。”企业正确培训员工,可提高企业的生产效率,创造出更大的利润。管理者应经常将本企业的成本水平与行业及主要竞争对手的成本水平进行对比,发现差距,就能在全体员工心中形成一种危机感。印刷企业还应定期组织一些技术、品质等方面的培训,但由于员工的层次和岗位不同,企业培训要有针对性,才能减少不必要的浪费,真正做到员工“再造”。


    第四,为企业成本管理寻找新出路。


    传统的成本管理以企业是否节约为依据,力求从减少某些费用入手,强调节约和节省。这种方法可简单地归纳为:减少支出,降低成本。另外,也有企业通过选择最合适的材料和减少物流成本来控制成本。然而,在以客户为中心的市场环境下,无论是在采购环节,还是在物流环节的“节省”,对于成本控制而言,都不是最有效的。不少企业已经开始寻找新出路以获得更大的效益。


    1.技术创新:科学技术是第一生产力,成本的降低归根到底取决于技术进步。众多包装企业的实践可以证明这一点。如四川长虹包装公司提出了“打造国际化长虹包装”的目标,把“科技”作为包装设计理念。该公司员工通过对家电产品物流环节的跟踪掌握,开发出“包装设计分析系统”软件,用于长虹产品的包装结构设计,大大提高包装设计质量和效率。并且,该公司积极强化运输包装设计开发,达到运输装箱混装、多装,降低制造成本,创造了可观的经济效益。可以说,通过技术创新降低生产成本,向技术要效益,已成为现代企业的共识。


    2.特色服务:技术创新,能够增加产品的技术附加值;而通过特色服务,则可增加产品的品牌附加值。特色服务,就是为用户提供适合国情、厂情的设备,在服务中体现企业经营观念;用户通过服务来认识企业的产品,让用户成为产品的忠实追随者。在经营业务洽谈中,他们要求业务人员做到想用户所想,使用户购买该公司的设备放心满意。在生产经营中做到用户需要什么,就生产什么,做到产品围着市场转,服务围着用户转。由特色服务所产生的品牌附加值,不但可以为提高市场占有率创造有利条件,而且对于原材料涨价所带来的负面影响也具有较强的抵御能力。一般来说,凡是产品附加值高的生产环节,对原材料涨价的态度都比较平和;原材料成本占的比例越高,产品附加值越小,原材料涨价对企业的影响也越大。


    我国印刷企业的成本管理之路,任重而道远。所以,印刷企业要切实把成本管理工作落在实处,在“印刷微利时代”挖掘出企业潜在的利润增长途径。